Há dias em que chegamos ao fim do trabalho com um cansaço difícil de explicar. Não tivemos necessariamente mais tarefas do que o habitual, nem enfrentámos problemas particularmente complexos. Mas passámos grande parte do dia a gerir situações que exigiram de nós mais do que aquilo que era preciso fazer.

Tivemos de manter a calma quando estávamos irritados. Transmitir confiança quando tínhamos dúvidas. Ouvir críticas que considerámos injustas sem responder como nos apetecia. Continuar disponíveis quando já estávamos cansados. Talvez até mostrar entusiasmo por uma decisão com a qual não concordávamos.

Nada disto aparece necessariamente nas tarefas que realizámos ou nos resultados que alcançámos. E, no entanto, pode ter ocupado uma parte importante do nosso dia.

Há um trabalho que fazemos sobre aquilo que sentimos para conseguirmos continuar a trabalhar com os outros. Um esforço muitas vezes discreto, que pode passar despercebido precisamente porque conseguimos realizá-lo bem.

Entre aquilo que sentimos e aquilo que mostramos

Um comercial recebe uma chamada de um cliente insatisfeito. O tom é acusatório, as interrupções sucedem-se e algumas críticas parecem injustas. Sente-se irritado, mas sabe que responder a partir dessa irritação poderá comprometer a relação. Escuta, modera a voz, escolhe as palavras e procura encontrar uma solução.

Numa reunião, alguém ouve uma decisão com a qual discorda profundamente. Talvez sinta que o seu trabalho não foi considerado ou que estão a exigir-lhe algo pouco razoável. Mas percebe que manifestar naquele momento toda a sua frustração poderá criar um conflito que não deseja. Faz uma pergunta, apresenta uma reserva ou decide retomar o assunto mais tarde.

Um gestor, preocupado com os resultados e com decisões da administração que também não compreende inteiramente, procura transmitir confiança à equipa. Não porque esteja seguro de que tudo vai correr bem, mas porque sabe que a forma como comunica poderá aumentar ou diminuir a inquietação dos outros.

São situações diferentes, mas partilham uma exigência: conseguir agir de uma forma que nem sempre corresponde àquilo que sentimos naquele momento.

Isso não significa necessariamente fingir ou esconder quem somos. A capacidade de regular emoções, escolher como responder e considerar as consequências daquilo que expressamos faz parte da maturidade profissional e da vida em relação.

Mas há uma diferença entre escolher não mostrar tudo o que sentimos e sentir que não podemos mostrar determinadas coisas.

Quando ser profissional também significa controlar o que mostramos

Nas organizações, aprendemos rapidamente que algumas formas de expressão são mais bem recebidas do que outras. Espera-se que sejamos capazes de lidar com a pressão, aceitar críticas, gerir desacordos e manter relações profissionais mesmo quando existem tensões.

Estas expectativas são, em grande medida, legítimas. Seria difícil trabalhar em conjunto se cada irritação se transformasse num confronto ou se cada preocupação tivesse de ser imediatamente partilhada.

A questão começa a tornar-se mais complexa quando determinadas emoções parecem incompatíveis com a imagem de bom profissional.

Um gestor pode recear que mostrar insegurança seja interpretado como falta de liderança. Um colaborador pode evitar manifestar frustração para não parecer pouco colaborante. Alguém que atravessa um período pessoal difícil pode continuar a apresentar-se bem-disposto porque não quer que os colegas o vejam de outra maneira.

Por vezes, nem sequer precisamos de pensar conscientemente nestas escolhas. Vamos aprendendo quando devemos falar, como devemos reagir, que expressão manter ou que assuntos convém deixar para outro momento.

E podemos tornar-nos muito competentes nesse ajustamento.

Mas quanto mais natural ele parece, menos evidente se torna o esforço que exige. Aos olhos dos outros, estamos simplesmente a ser profissionais. Para nós, pode significar passar grande parte do dia a conter reações, antecipar consequências e procurar não deixar transparecer aquilo que estamos a viver.

Há cansaços que não vêm da quantidade de trabalho

Nem sempre aquilo que mais nos desgasta é o volume de tarefas. Por vezes, é a forma como tivemos de estar enquanto as realizávamos.

Uma reunião particularmente tensa pode deixar-nos mais cansados do que várias horas de trabalho concentrado. Uma conversa em que tivemos de medir cuidadosamente cada palavra pode continuar a acompanhar-nos muito depois de terminar. Um dia passado a lidar com exigências, reclamações ou conflitos pode deixar-nos sem vontade de conversar quando chegamos a casa.

Há também um esforço corporal neste processo. A tensão nos ombros antes de uma conversa difícil. A respiração que se altera perante uma crítica. A atenção permanente ao tom de voz, à expressão do rosto ou à reação de quem está à nossa frente.

O corpo participa na forma como vivemos as relações de trabalho, mesmo quando procuramos que aquilo que sentimos não seja visível.

E nem sempre o esforço termina quando a situação fica resolvida. Podemos continuar a pensar na resposta que não demos, na irritação que contivemos ou na preocupação que procurámos não transmitir.

Por vezes, aquilo que conseguimos gerir durante o dia aparece mais tarde, sob a forma de impaciência, necessidade de isolamento ou simples falta de disponibilidade para os outros.

Não significa que toda a contenção emocional produza desgaste, nem que devamos expressar imediatamente aquilo que sentimos. Mas talvez valha a pena reconhecer que agir com serenidade não significa necessariamente estar tranquilo. E que conseguir lidar bem com uma situação não significa que ela não nos tenha afetado.

O que acontece quando o esforço deixa de ser visto?

As organizações precisam de profissionais capazes de gerir emoções e preservar relações. Essa capacidade permite resolver conflitos, manter a confiança dos clientes, atravessar momentos difíceis e continuar a trabalhar com pessoas de quem nem sempre gostamos ou com quem nem sempre concordamos.

Mas existe um paradoxo: quanto melhor alguém consegue gerir uma situação emocionalmente exigente, menos evidente pode tornar-se o esforço necessário para o fazer.

O cliente vê uma resposta cordial. A equipa encontra um gestor sereno. Os colegas continuam a contar com alguém disponível. A reunião termina sem conflito.

Tudo parece ter corrido normalmente.

Talvez por isso seja tão fácil confundir a ausência de tensão visível com a ausência de tensão vivida. E começar a esperar que determinadas pessoas mantenham sempre a mesma postura, independentemente daquilo que estejam a atravessar.

Quem habitualmente mantém a calma pode sentir que não tem direito a perdê-la. Quem é conhecido pela boa disposição pode recear mostrar desânimo. Quem consegue lidar bem com situações difíceis pode acabar por receber cada vez mais situações difíceis, precisamente porque parece não se deixar afetar por elas.

Aquilo que começou por ser uma competência pode transformar-se numa expectativa permanente.

E essa expectativa nem sempre vem apenas dos outros. Podemos ser nós próprios a sentir que mostrar cansaço, irritação ou insegurança seria falhar com a imagem profissional que construímos.

Talvez reconhecer o trabalho emocional implique compreender que uma pessoa pode estar a desempenhar muito bem a sua função e, ainda assim, estar a fazer um esforço considerável para o conseguir.

Porque nem tudo aquilo que custa é visível. E nem tudo aquilo que parece natural acontece sem esforço.

Quando pensamos num dia de trabalho particularmente desgastante, conseguimos identificar o que nos cansou? Foram as tarefas, os problemas que tivemos de resolver ou também aquilo que precisámos de conter, ajustar e não mostrar para conseguirmos continuar a trabalhar?

E, se os outros raramente dão por esse esforço, até que ponto continuamos nós próprios a reconhecê-lo?