Quando o trabalho começa a medir quem somos
As organizações precisam de resultados. Precisam de objetivos, prazos, critérios de desempenho e formas de perceber se aquilo que fazem está ou não a funcionar. Isso, por si só, não constitui um problema.
A questão começa talvez noutro lugar: o que acontece quando o resultado deixa de ser apenas algo que procuramos alcançar e passa a organizar a forma como vivemos o trabalho, o tempo, os outros e até nós próprios?
É possível olhar para esta questão de uma perspetiva fenomenológica. A fenomenologia procura aproximar-se da experiência tal como ela é vivida. Em vez de começar por explicar, classificar ou avaliar, pergunta primeiro: como é isto para quem o vive? Aplicada ao contexto organizacional, esta pergunta pode revelar aspetos que facilmente passam despercebidos.
Quando o tempo passa a ser vivido como prazo
Num contexto fortemente orientado para resultados, o tempo pode deixar de ser vivido apenas como uma sucessão de dias. Segunda-feira pode tornar-se “o início de uma semana em que tenho de entregar”. Junho pode ser “o fecho do semestre”.
O presente começa a ser permanentemente puxado pelo que ainda falta fazer. Há sempre uma meta à frente, um indicador por atingir, uma decisão por fechar, uma tarefa que poderia estar mais avançada. Por vezes, mesmo quando um objetivo é alcançado, a sensação de chegada dura pouco. Rapidamente surge outro.
A experiência pode tornar-se uma espécie de permanente ainda não: ainda não chegámos, ainda não fizemos o suficiente, ainda não estamos onde devíamos estar.
Quando o trabalho continua depois de terminar
Esta forma de viver o tempo nem sempre fica à porta quando o dia de trabalho termina. Podemos já não estar a trabalhar e, ainda assim, continuar orientados por aquilo que falta fazer. Pensar no que ficou pendente, antecipar o dia seguinte, verificar uma mensagem ou sentir que poderíamos estar a adiantar qualquer coisa.
Por vezes, até o descanso começa a ser atravessado pela lógica da produtividade. Um momento sem tarefa pode trazer inquietação. Uma tarde sem planos pode parecer tempo desperdiçado. O tédio, em vez de ser apenas um intervalo em que nada está particularmente a acontecer, pode tornar-se algo que sentimos necessidade de preencher rapidamente. Com trabalho. Com um e-mail. Com um ecrã. Com qualquer coisa que nos permita continuar ocupados.
Não significa que descansar seja necessariamente fácil ou que o tédio tenha, por si próprio, algum valor especial. Talvez a questão esteja antes em perceber o que acontece quando deixar de fazer alguma coisa começa a ser difícil de suportar.
Se todo o tempo precisa de ter uma finalidade, pode tornar-se mais difícil reparar no que acontece connosco quando, por momentos, não há nada que seja preciso resolver. No cansaço que só aparece quando paramos. Naquilo de que sentimos falta. Numa inquietação que a atividade mantinha em segundo plano. Ou simplesmente na experiência de estarmos connosco sem uma tarefa que nos diga o que fazer a seguir.
Nesse sentido, talvez a dificuldade em desligar do trabalho não diga apenas respeito ao número de horas que trabalhamos. Pode também dizer respeito ao lugar que a produtividade passou a ocupar na nossa forma de estar no tempo.
Quando o resultado deixa de ser apenas um resultado
Também a relação connosco próprios pode transformar-se. Há uma diferença entre pensar: “Este trabalho não correu como eu esperava.” e sentir: “Não fui suficientemente bom.”
No primeiro caso, o resultado diz alguma coisa sobre aquilo que fizemos. No segundo, começa a dizer alguma coisa sobre quem somos.
Esta passagem pode ser subtil. Nem sempre alguém nos diz explicitamente que o nosso valor depende daquilo que produzimos. Ainda assim, podemos começar a viver dessa forma. O reconhecimento, a progressão, a comparação com outros, os indicadores de desempenho ou simplesmente a expectativa de corresponder podem fazer com que aquilo que fazemos se aproxime demasiado daquilo que sentimos que somos.
E quando isso acontece, falhar deixa de significar apenas que algo correu mal. Pode começar a significar que ficámos expostos.
Quando os outros também mudam de lugar
As relações dentro das organizações também são atravessadas por este horizonte. Um colega pode ser alguém com quem partilhamos um projeto, mas também alguém de quem dependemos para cumprir um objetivo. Pode ser alguém que nos apoia, alguém com quem somos comparados ou alguém cujo desempenho interfere diretamente no nosso.
Isto não significa necessariamente que as relações se tornem frias ou instrumentais. Uma equipa muito exigente pode desenvolver uma enorme solidariedade. Mas vale a pena perguntar: o que sustenta essa relação?
Estamos juntos porque existe uma relação que permite fazer algo em comum? Ou estamos juntos sobretudo porque precisamos uns dos outros para chegar a determinado resultado? À primeira vista, a diferença pode parecer pequena. Na experiência, nem sempre é.
Aquilo que é medido torna-se mais visível
As organizações precisam de medir. Mas tudo aquilo que medimos ganha uma presença particular. Vendas, produtividade, margem, prazos, número de projetos, objetivos atingidos — quando são estes os indicadores, é natural que passem a ocupar uma parte importante da atenção.
Ao mesmo tempo, outras dimensões podem tornar-se menos visíveis. A pessoa que acalma uma equipa num momento difícil. Quem ajuda constantemente os colegas. Quem levanta uma dúvida que evita um erro importante. Quem precisa de mais tempo para pensar, mas melhora significativamente uma decisão.
Nem tudo aquilo que é importante é facilmente mensurável. E aquilo que não é medido corre por vezes o risco de deixar de ser visto. Talvez uma das perguntas mais interessantes que possamos fazer a uma organização seja precisamente esta: o que conseguimos ver porque medimos — e o que começámos a deixar de ver porque não medimos?
Não se trata de escolher entre resultados e pessoas
Seria demasiado simples concluir que as organizações deveriam deixar de estar orientadas para resultados e passar a estar “orientadas para pessoas”. A realidade é mais complexa. Os resultados podem oferecer direção, reconhecimento, desafio e sentido.
Há pessoas para quem uma meta exigente é mobilizadora. Para outras, essa mesma meta pode ser vivida como ameaça ou pressão. Uma cultura de elevada exigência pode produzir simultaneamente orgulho, crescimento, criatividade e pertença — e também ansiedade, comparação, cansaço ou medo de falhar.
Estas experiências não são necessariamente incompatíveis. Alguém pode dizer: “Foi aqui que mais cresci profissionalmente.” e, pouco depois: “Sinto que nunca chega.” Talvez seja precisamente esta coexistência que mereça ser compreendida.
Quando aquilo que fazemos começa a dizer quem somos
O trabalho ocupa uma parte significativa das nossas vidas. É natural que tenha importância, que queiramos fazer bem, que procuremos reconhecimento ou que nos sintamos realizados através dele. A questão não está em querer resultados. Está talvez em perceber que lugar passaram esses resultados a ocupar na nossa experiência.
Quando um objetivo não é atingido, o que sentimos que falhou? O trabalho? A nossa competência? A imagem que os outros têm de nós? O lugar que ocupamos? Ou nós próprios?
E quando finalmente conseguimos aquilo por que trabalhámos, conseguimos realmente chegar? Ou já estamos a pensar no que vem a seguir?
Talvez possamos fazer ainda outra pergunta. O que acontece quando não estamos a produzir nada? Conseguimos descansar sem precisar de justificar esse tempo? Conseguimos estar sem transformar imediatamente esse intervalo numa oportunidade para fazer mais alguma coisa? Ou aparece uma espécie de culpa, como se o tempo só adquirisse valor quando conseguimos mostrar — aos outros ou a nós próprios — aquilo que fizemos com ele?
Quando isso acontece, a questão já não é apenas a importância que o trabalho tem na nossa vida. É também a possibilidade de termos começado a encontrar-nos a nós próprios sobretudo através daquilo que conseguimos fazer.
Por vezes, compreender a nossa relação com o trabalho não passa apenas por perguntar se trabalhamos demasiado ou se estamos satisfeitos com aquilo que fazemos. Talvez passe também por perceber o que acontece quando paramos. Se conseguimos permanecer algum tempo sem produzir, resolver ou avançar para a próxima coisa. E se, nesse espaço, ainda conseguimos reconhecer aquilo que sentimos, desejamos ou simplesmente somos quando não há nada que seja necessário fazer.
Pode então surgir uma pergunta mais difícil: em que momento aquilo que fazemos começou a organizar a forma como nos vemos — e quanto espaço continua a existir para nos encontrarmos para além daquilo que fazemos?